Nichts geht mehr

Schlechte Geschäfte sind oft hausgemacht, aufgeben ist der erste und gleichzeitig letzte Schritt zum Misserfolg. Ungeplantes Vorgehen führt dabei selten zum Ziel.

Projekte scheitern nicht an der Idee

Eine Redewendung sagt: die meisten Projekte scheitern nicht an der Idee, sondern daran, dass man zu früh aufgegeben hat. Ein deutscher Kaiser soll einmal gesagt haben: „Ich halte das Auto für eine vorübergehende Erscheinung, ich setzte auf das Pferd. Die Äußerung, ich habe doch schon alles versucht, ist der Anfang vom Ende. Sich für etwas anzustrengen, was nach der eigenen Überzeugung nicht möglich wäre, ist gegen sich selbst zu arbeiten. Viele Projekte in Unternehmen können ein Lied davon singen. Viel besser wären Gedankengänge wie „Es geht im Moment nicht“ oder „Ich weiß noch nicht, ob oder wie oder wann es geht“. Das sind Aussagen, die unser Gehirn offenhalten und nach weiteren Möglichkeiten suchen lassen.

Systematisches Arbeiten

Projektarbeit von bestehenden Unternehmen und von Gründern unterscheidet sich in den meisten Fällen. Bestehende Unternehmen arbeiten oft nach dem PDCA Zyklus: planen, durchführen, kontrollieren und agieren. Gründer entwickeln dagegen oft vollkommen Neues, das lässt sich nicht so gut planen. Dementsprechend heißt der Zyklus bei Gründern eher BML: entwickeln, messen und lernen. Beide Zyklen funktionieren, wenn sie systematisch durchgeführt werden.

plan – do – control – act

Beim PDCA Zyklus kommt zur Projektidee oder Projektnotwendigkeit zuerst der Plan. Projekte sind oft mit hohen Risiken verbunden, die kalkuliert werden müssen. Der Plan analysiert, trägt Zahlen zusammen, schätzt Risiken ein, setzt Mile Stones und bildet den organisatorischen Rahmen für das Projekt. Die für das Projekt ausgewählten Mitarbeiter führen den Plan aus und treiben die Idee voran. Die richtigen Teams sind hierbei wichtige Voraussetzungen für die Durchführung, der Teamleiter hält dem Team den Rücken frei und sorgt für die richtigen Kompetenzen im Team. An den Mile Stones wird kontrolliert, wie weit das Projekt ist, wie sinnvoll und was unternommen werden muss, um das Projekt weiter voran zu treiben. Agieren schließlich als viertes Element des PDCA Zyklus sorgt für die notwendige Veränderung im Projekt, um auf neue Gegebenheiten reagieren zu können. Oft schließt sich dann ein weiterer Zyklus an. Der Erfolg eines Projektes kann man so permanent verfolgen, was ein Vor- aber auch ein Nachteil sein kann.

build – measure – learn

Gründer gehen von anderen Voraussetzungen aus. Hier ist es oft eine Idee einer Einzelperson oder eines kleinen Teams, was zu einem neuen Unternehmen führt. In der frühen Phase der Gründung ist das Risiko gering. Da meist keine Erfahrungen zu Märkten existieren, ist der Bereich der Planung oft aus der Luft gegriffen. Ein Graus für jeden Banker und wer schon einmal einen Businessplan zusammengelogen hat, weiß, um was es hier geht. Build bedeutet hier einfach das Ausprobieren der Idee mit in der ersten Phase kleinem Kapital, wenig Risiko und viel persönlichem Engagement. Teams sind oft willkürlich zusammengewürfelt, Teamentscheidungen werden in demokratischen Prozessen getroffen. Wenig erfolgreiche Gründer vergessen oft die Kontrolle, gemessen wird of nicht, so wichtig es ist. Das Produkt oder die Idee entwickelt sich dann eher zufällig durch Kundenanforderungen weiter, wodurch der learn Effekt entsteht. Schön, wenn es klappt aber Zufall ist kein verlässlicher Ratgeber. Irgendwann kann dieser Zyklus in einen PDCA Zyklus übergehen. Den Erfolg einer Gründungsidee sieht man erst dann wirklich, wenn der Umsatz in wirtschaftliche Bereiche expandiert. Das kann manchmal Jahre dauern, da ist Ausdauer gefragt Da, wo es nicht funktioniert hat, wird man es oft nicht erfahren.

Entwicklung der Projektarbeit

So gut der PDCA Zyklus ist, so steif ist er leider auch. Organisatorische Kettenpanzer bedeuten immer einen Verlust an Kreativität. Unternehmen versuchen dies auszugleichen, indem sie ungewohnte Teams bilden, neue Anregungen über externe Mitarbeiter mit ungewöhnlichen Lebensprofilen ins Boot holen oder dem Projektteam wenig Vorgaben in Bezug auf Zeit, Ressourcen und Thema machen. Andere Unternehmen bilden kleine neue rechtlich unabhängige Unternehmenseinheiten, um die Möglichkeiten der Gründer so weit als möglich nachzuahmen
Erfolg ist bei neuen Ideen oft trotz großem Einsatz oft nicht vergönnt, wir sehen immer die Gewinner, selten die Verlierer. Ein Misserfolg kann aber auch eine wertvolle Erfahrung sein, wie sagt Reinhold Messner so schön: “Wer nichts versucht, kann noch nicht mal scheitern“

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Königskonzept legt seine Schwerpunkte auf Vertrieb, Marketing und Organisation. Im Vertrieb entwickeln wir Vertriebskonzepte, indem ein System aufgebaut wird, das konzentriert und kontinuierlich an einem Markt arbeitet. Ziel ist es dabei in den meisten Fällen, Kontakte zu generieren und in Aufträge umzusetzen. Hier profitiert Königskonzept von der Kreativität und der über 30-jährigen Erfahrung von Helmut König aus Vertrieb und Marketing. Im Bereich Organisation zerschlagen wir zusammen mit Mitarbeitern eines Unternehmens gordische Knoten, und zwar solche Knoten, die Arbeitsabläufe am reibungslosen Funktionieren hindern. Dies bringt in Unternehmen eine erhebliche Zeitersparnis mit sich und steigert Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter. Die Erfahrung hierzu kommt aus der Implementierung von Organisationsprojekten und aus der Erfahrung mit Strategien, die auf die Selbstheilungskraft von Unternehmen setzen. Mittlerweile kombinieren sich diese beiden Schwerpunkte - und das entwickelt sich zu einem dritten Bereich, dem Königskonzept: Es ist heute oft so, dass viele Unternehmen gern neue Vertriebskonzepte durchführen möchten, im Betrieb aber dafür keine Zeit vorhanden ist. In diesen Fällen findet Königskonzept mit organisatorischen Mitteln zusammen mit den Mitarbeitern Zeit im Unternehmen - und diese Zeit wird dann ausnahmsweise mal nicht in Rationalisierung gesteckt, sondern in neue Vertriebskonzepte. Dabei macht Königskonzept nichts anderes als das, was auch im eigenen Unternehmen erfolgreich geschieht!

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